过程九型人格©：一种帮助组织转型的工具

文章基本信息

本文原题为《过程九型人格©：一种帮助组织转型的工具》（The Process Enneagram©: A Tool to Help in the Transformation of Organizations），作者理查德·N·诺尔斯（Richard N. Knowles，哲学博士），原载《质量与参与期刊》（The Journal for Quality & Participation）2012 年 10 月号，第 17–21 页，版权归美国质量学会（American Society for Quality, Inc.）所有。原刊在文末附版权声明，说明该刊内容未经版权方书面许可不得复制或群发，仅供个人打印、下载与邮件阅读之用。原文含 1 幅插图（图 1：过程九型人格©），该图在原刊中为矢量图，译文据其内容流中还原的节点坐标与连线拓扑重绘为矢量图。

编者按：本文是过程九型人格这一工具的原始文献。诺尔斯于 1992 年任西弗吉尼亚州一家工厂厂长时，为把该厂建成最安全、成本效益最高的设施而造出此工具，后于 2002 年撰成《领导之舞》（The Leadership Dance），本文是其中的核心章节，2012 年应美国质量学会刊物之邀重刊。工具的立意与九型人格常见的人格类型学不同：它不看「人是什么类型」，而看「正在发生什么活动、事件以何种次序展开」，用九个位置——身份、意图、议题与模糊地带、关系、原则与标准、工作、信息、学习与潜能、背景与结构——为组织正在推进的转变绘制一张活地图。文中提出三个彼此套叠的图式：以圆周为轴的第一图式（组织的身份沿 0 至 9 点循环一整圈）、在表层之下运行的第二图式（工作实际被完成的次序）、以及构成第三图式的自组织领导力三角（0、3、6 三点）。作者在文中反复以「麦当劳」为观察例证，示范如何用这套工具在几分钟内读懂一个组织；并报告了西弗吉尼亚工厂工伤率下降逾 95%、排放下降 88%、收益增长约 300%，以及尼亚加拉瀑布市四年削减 1600 万美元预算、澳大利亚一家工厂工伤率显著下降且盈利增至三倍等结果。须提醒读者留意三点：其一，工具名称与图标（©）均为作者注册的商业资产，其概念源头（葛吉夫 1915 年在圣彼得堡的讲授）另有其人其事，本文并未回避此一源流；其二，文中数据为作者自述，未经第三方审计；其三，本文属实务方法论文而非学术研究，全文以第一、第二人称行文，论证方式是示范与断言，不是实证检验。

译者说明：原文为工具说明书体，无分级标题，本译文按内容转折分节并加小标题（见「译者注」）。原刊题首、题名之前另有一段斜体的题记（deck），说明本工具的用途，现译出置于下方。原文中的项目符号列表（十点与第二图式的节点序列）按其原有次序逐条译出。图 1 中的节点名称依原图保留英文，译文另在正文各节括注其中译，以与国内读者已有的九型人格术语习惯相衔接。「Process Enneagram」译作「过程九型人格」，与本卷既有译文（id 39 社论）保持一致；「Self-Organizing Leadership™」译作「自组织领导力™」；「bowl」译作「碗」；「leaderful」译作「有领导力的」；「Espoused values」与「values-in-use」分别译作「宣示的价值观」与「在用的价值观」；「knotty problem」译作「棘手问题」；「arena of complexity」译作「复杂性竞技场」；「fractal」译作「分形」。人名首次出现以「中文（English）」标注，参考文献条目保留英文原文。

互见提示：本卷已收有诺尔斯的《社论：过程九型人格》（Editorial: The Process Enneagram，载《涌现：复杂性与组织》2013 年第 15 卷第 1 期，第 vii–xii 页）。该社论是同一作者对这一工具的概览性说明，重点在「复杂性竞技场」与自组织领导力三角；而本文是工具的原始文献与使用手册，重点在三个图式的具体机制、以麦当劳为观察例证的十点巡览，以及西弗吉尼亚工厂等实践成果数据。两者篇幅、侧重点与出处均不相同，可互为补充。

题记：过程九型人格这件工具提供多条路径，用以引导复杂情境中变革的分析与实施，同时也为不同情势下的领导提供过程的建模。

1　工具的由来：1992 年的一家工厂

1992 年，我在西弗吉尼亚州担任一家工厂的厂长时，造出了一件工具，用来协助把这座工厂建成它所能成为的最安全、成本效益最高的设施。我把这件工具命名为「过程九型人格」（Process Enneagram），以区别于用于刻画人格类型的那个九型人格。过程九型人格关注的是活动——正在发生什么——以及事件的次序。它帮助人们建立一幅图景，看清自身处境的复杂性，以及通往其复杂问题之潜在解法的路径。

所谓复杂问题，是指那种必须由人们聚集起来共同解决的问题。以我之见，每当一群人携手处理一个棘手问题时，你们便处在复杂性的竞技场之中。问题重要，解法不明，而处理它们的过程会朝许多方向兜转反复，往往四处乱撞，直到解法浮现。

有时有人问我：「为什么要用这件工具来领导你的组织？」我回答：「因为它管用！」真正的领导者会发现，一旦它被施用，非凡的结果不仅成为可能，而且是明确可达的。

据我所知，过程九型人格是唯一一件能同时做到三件事的工具：帮助人们解决复杂问题；建立完成工作所需的社会联结；释放把工作又快又好做完所必需的情感能量与承诺。我在世界各地许多国家的各种组织里，见证过这一幕在上百次工作坊中发生。当人们以开放与愿意学习的状态投入其中，这个过程从不失手，总能给出深刻的洞见与有创意的解法。

2　简史：这项技术从哪里来

过程九型人格的基础，是葛吉夫（G. Gurdjieff）约在 1915 年于俄罗斯圣彼得堡所引入的一次讲解；人们并不知道他最初是从何处得到它的。与之相关的第一部出版著作，是 P. D. 乌斯宾斯基（P. D. Ouspensky）的《寻找奇迹》（In Search of the Miraculous）¹。A. G. E. 布莱克（A. G. E. Blake）在其《智性九型人格》（The Intelligent Enneagram）一书中，对这一九型体系作了更为完整的分析²。当我着手开发一件能就「如何改善我们工厂的绩效」提供洞见的工具时，我发现了这一进路，也发现了如何把它变成一件切实可行的工具，以服务于我们改造那座工厂的努力。

3　把握实况，看见模式

借助过程九型人格——如图 1 所示——我们便有一种方式来描述正在发生什么，并看清组织中正在发生的各项活动的模式与过程。它是分形的，在许多个尺度层次上运作。

3.1　第一图式：组织的身份

第一个图式沿着圆周移动，从「0，身份」（0, Identity）这一点出发，待所有中间各点都走过之后，又回到同一点，作为「9，新的身份」（9, New Identity）。举例而言，当我走进一个组织——比如一家麦当劳——时，下面所述的便是事情通常发生的次序。

• 0，身份——我从金色的双拱门便知道麦当劳的身份。
• 1，意图——我知道麦当劳的意图是通过向顾客供应快餐来获取利润。
• 2，议题与模糊地带——只要四下张望，我便能看到这家组织的大量议题与模糊地带。比如，这地方干净吗？
• 3，关系——我可以通过聆听员工们干活时的交谈，开始对这里的关系有所感觉。
• 4，行为的原则与标准——我可以从人们如何行事、如何彼此互动，推断出这里所采用的原则与标准。
• 5，工作——我可以看见员工们正在做的工作：接单、备餐、上餐。
• 6，信息——我可以看见他们如何接单，以及这些信息如何与其他员工共享，好让我拿到我的汉堡。
• 7，学习与潜能——我可以看也可以听，从而看见他们如何学习。他们大部分的学习是通过「伙伴式培训」完成的。我曾见过一位主管与十来名中学生坐在一起，分享一堆手册中的培训资料。
• 8，背景与结构——我常常可以望向街对面，看见一家 Arby's 或汉堡王，以及邻里中的其他组织——外部环境生成着背景。我也可以看见这家麦当劳在内部是如何被组织起来的，即它的结构。
• 9，新的身份——当我快速巡视完这家店，我会对自己最初印象形成一幅修正过的图景；有时它更好，有时则不那么好。

当你仔细地看、仔细地听时，这一圆周式的图式与过程是非常明显的。它很快就能告诉你一个组织做得如何，以及它的问题的性质。

3.2　第二图式：工作的完成

接下来的图式与过程，关乎工作实际被完成的次序，它运行在我们最初所见之物的表层之下。它遵循下图所示的点序列：

• 1，意图——麦当劳有意图在快餐业中获取利润。
• 4，行为的原则与标准——有一些重要的原则与标准必须做好才能成功，诸如品质、服务、清洁、协作共事等等。
• 2，议题与模糊地带——接着麦当劳必须处理围绕其生意的议题与模糊地带，诸如人员配置；管理人员流失、缺勤、营业时间、清洁卫生、餐食配送，以及客流的起伏；还有履行特许经营协议等等。若原则与标准清晰且已充分确立，组织便能应对其议题与模糊地带带来的挑战。
• 8，结构与背景——麦当劳是如何被组织起来的？有时结构涉及自上而下的流程，有时是扁平的团队协作方式，有时则是两者的组合。结构必须清晰，且为所有人所理解，它才能运作良好。麦当劳还须留意它的竞争者，即背景，从而对其生意作出恰当调整，以吸引比竞争者更多的顾客。
• 5，工作——在考量了这四个方面之后，工作——快餐的准备与上餐——才真正发生。
• 7，学习与潜能——到下一个点，麦当劳需要花时间反思自己正在做的这一切，以学会如何把事情做得更好。当组织如此忙碌时，这件事很难做，但它是这一过程中不可或缺的一环。
• 1，意图——然后过程回到它新的意图，而这个意图反映了它对于如何改善生意的经验与学习。

这一图式代表一个学习循环，每转一圈便生成改进。

3.3　第三图式：自组织领导力

最后也是最重要的图式与过程，是那个三角形，它代表自组织领导力™（Self-Organizing Leadership™）。它涉及过程九型人格的三个点——0，身份；3，关系；6，信息——最终又转回 9，新的身份。人们其实一直都在自发地组织自己：他们分享身份、建立关系、交换信息。每当人们聚在一次社交活动、一场招待会或别的聚会上，群体便形成、解散、再次重组，而这一切都是在没有任何自上而下指挥的情况下自发发生的。自组织领导力之所以非常有效，是因为它让所有人都投入到学习中来，以取得最佳结果。其核心在于分享信息、建立信任与相互依赖的关系，并帮助每个人看清自己如何嵌整体图景之中。

有时领导过程需要加以改变，以应对特定情形，例如紧急情况。我把这种变体称作操作性领导过程（operational leadership process）。其序列移至 2——必须迅速处理的议题；8——自上而下的结构；以及 5——被强加的工作。这偶尔为之尚属可接受，但若此过程被过度使用，它就会变成指挥与控制式的领导过程，而后者在长期运作中效果较差。

另一种变体是战略性领导过程（strategic leadership process），用于向组织引入某种新事物之时。它从 1——新的意图；流至新的 4——行为的原则与标准；再到新的 7——学习。这同样是一项偶尔才该使用的重要过程；若用得过于频繁，就会招致问题。

4　图式的整体用法

过程九型人格帮助人们在与每个点相关的对话中看见全貌与各处的相互作用，并绘制出他们的过程九型人格地图。随着这一工具被用于分析与讨论，调整也变得容易确定。过程九型人格让人清楚看到：所有方面都是相互连接的，一个点的变化也会影响其他所有点。这张过程九型人格地图被贴在会议室的墙上，每次开会时简要讨论一番，看看是否有变化，并按需作出调整。它是一份活的战略计划。它同时也为组织中所有人得以发挥作用的容器搭起了框架；我把这称作「碗」（bowl）。碗为组织提供了秩序，而在碗之内，人们拥有创造的自由，能作出自己独特的贡献。

人们通过使用过程九型人格，关注正在发生的事，作出调整，并继续向前推进。这是一个活的、类有机体的过程。随着信息被分享、信任与相互依赖被建立，人们看见自己全都是整体中不可或缺的一部分，组织于是变得「有领导力的」（leaderful）。当人们看到某件事需要做时，他们便主动去获取所需的帮助并把它做成。只要每个人都了解整幅图景并安守于碗之内，事情便能保持在轨道上，同时能量、创造力与承诺不断涌现。

5　如何使用过程九型人格

参加过程九型人格工作坊时，人们聚在一起使用这一工具来引导他们的对话，并把对话的结果绘制成图。过程始于一个对组织而言重要的议题，例如如何改善顾客服务，或如何减少事故数量。

开放与信任是工作坊得以有效的基本要素。引导者的角色是鼓励大家在难以讨论的领域展开对话，并确保小组充分参与、切实处理各项议题。当人们提出想法与主意时，它们被记录在贴于墙上的过程九型人格地图上。在这个过程中，新鲜而令人振奋的想法与可能性涌现出来。人们看到自己的想法与主意被贴到地图上，便变得热切而受激励。围绕议题的具体工作被发展出来，帮助小组成员着手解决它，自发的小组随之形成，组织自身的转变便开始了。随着组织向前推进，它那份活的战略计划被张贴出来，让人们每周都能反思自己的进展。当各项事项完成时，便被划掉；这种更新既是一种维持参与的方式，也是一种培育学习的手段。

6　这样工作所取得的成果

以这种方式工作时常发生的一件重要的事，关乎 4——行为的原则与标准。宣示的价值观（espoused values）是诸如「我们的人是最重要的资源」这般的陈述。在用的价值观（values-in-use）则关系到实际正在发生的事。宣示的价值观与在用的价值观之间的落差，往往是组织内部紧张与失能的来源。当这一落差被揭示出来，人们便能通过把宣示的价值观与在用的价值观合拢起来，进展于打造一个表现更强的组织。

在我担任厂长的那家西弗吉尼亚工厂，人们一道工作、一道学习，运用过程九型人格，其结果是我们的工伤率下降逾 95%，排放下降 88%，收益增长约 300%。大多数人都参与到了正在发生的事情中，并帮助把这座工厂变成一个更和谐、更盈利的地方。这些图式与过程被嵌入得足够深，以至于即便在我离开那里 15 年之后，他们仍能把工伤率维持在我们所达到的那个极低水平上。我们把一个可持续的过程建进了组织之中。在过程九型人格的工作坊里，奇妙的事情频繁发生，人们取得的成果超出他们自己的预期。

我也在那些开启这一过程并坚持下来的组织中见到了类似的进展。例如，纽约州尼亚加拉瀑布市的市长与领导团队，在四年之内把 6200 万美元的预算削减了约 1600 万美元，同时服务还有改善。在澳大利亚的一家工厂，工伤率显著下降，节省了十万美元以上，而盈利则增至三倍。

7　结语

在使用过程九型人格时，员工会学着分享信息，变得更具信任感与相互依赖性，并对自身工作的重要性及其对组织的价值形成清晰的认识。这是一个学习过程，必须由最高管理层培育与支持，方能成功并变得可持续。领导者可以为组织打开大门，创造出让人们获得赋能的条件，从而取得非凡的结果。以我的经验，每个人都参与了这场学习。当我改变时，其他所有人也随之改变。

编者按：本文所呈现的概念与过程，在诺尔斯所著《领导之舞：通往卓越组织效能之路》（The Leadership Dance, Pathways to Extraordinary Organizational Effectiveness）一书中有更充分的展开³。

8　作者

理查德·诺尔斯（Richard Knowles），哲学博士，是理查德·N·诺尔斯联合公司（Richard N. Knowles and Associates Inc.）的总裁。他是过程九型人格©的创立者——那是一件专有的（proprietary）工具，帮助人们去思考、去看见、去改变。在此前十六年里，诺尔斯曾与美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、意大利与英国的团队共事。在此之前，他曾在杜邦公司（DuPont Co.）担任多种研究与管理职务，其中十三年是在数家工厂担任厂长。他著有《领导之舞：通往卓越组织效能之路》（The Leadership Dance, Pathways to Extraordinary Organizational Effectiveness）。欲了解更多信息，请联系 rnknowles@aol.com。

参考文献

1. P. D. Ouspensky, In Search of the Miraculous, Harcourt Inc., 1949.
2. A. G. E. Blake, The Intelligent Enneagram, Shambhala Publications Inc., 1996.
3. Richard Knowles, The Leadership Dance, Pathways to Extraordinary Organizational Effectiveness, 3rd ed., The Center for Self-Organizing Leadership, 2002.

译者注

1. 原文通篇为连贯的实务论文，无分级标题；本译文分为八节并加小标题，分节位置为译者所拟，非原文所有。
2. 原刊题首、题名之前有一段斜体的题记（deck），内容是本文的摘要式说明（介绍过程九型人格可提供多条路径以引导复杂情境中的分析与变革实施，并为不同情境下的领导提供过程建模）。译文将其单列为「题记」置于编者按之后，正文则自原文起首处译起。
3. 图 1 在原刊中为矢量图（无内嵌位图）。译文据其内容流中还原的九个节点坐标与连线拓扑重绘：九点沿圆周等分（中心 411.56, 631.61，半径约 45.5pt），主结构线十九条、带箭头的次序线六条（7→1、4→2、5→7、1→4、8→5、3→7），外接圆一圈，节点以黑色三角标示，标签依原图位置排布。图中的节点名称保留英文原名，中文译名见正文各节括注。
4. 原文第 3 节首句提到图 1 之后，正文另有一处「如下图所示的点序列」（It follows the point sequence shown below）指第二图式的节点序列，原刊该处未另附图（序列以项目符号列出）。译文照录此语，不另补图。
5. 原文页脚「The Journal for Quality & Participation　October 2012」及页码为期刊版式元素，译文不予译出；各页页码（17–21）折算为文章的起讫页码。
6. 原文「bowl」一词指容纳组织全体的「容器」，是作者自造术语；译文译作「碗」，并保留英文原名于首次出现处。
7. 原文「leaderful」为作者自造形容词（相对于 managerial），译文译作「有领导力的」。
8. 原文所报告的西弗吉尼亚工厂（工伤率下降逾 95%、排放下降 88%、收益增长约 300%）与尼亚加拉瀑布市（6200 万美元预算削减约 1600 万美元）、澳大利亚某工厂（盈利增至三倍）等数据，均系作者自述，原文未附第三方审计或数据来源说明，译文照录未加核实。
9. 过程九型人格©（The Process Enneagram©）的名称与图标为作者注册的商业资产；原文亦说明「过程九型人格」一名在更广义的用法中指葛吉夫对九型体系的运用（由 J. G. Bennett、A. G. E. Blake 等人加以描述），作者为与「人格九型」相区别而采用此名。
10. 参考文献（3 条）保留英文原文，不作翻译，以便读者核检文献出处。