本文为国际九型人格协会（IEA）会刊《The Enneagram Journal》2008 年夏季刊论文的完整中文翻译：以 IEA 会员及关联人士为样本的在线调查显示，员工在加入、留任与离开组织的决策中，对「主管正直、对领导层的信任、协作性工作环境、充足休息时间、创新性工作、主管支持、公平公正运用权力」等因素的重视程度，存在显著的九型人格类型与副型差异（作者名保留原文，文末附 APA 格式来源标注）。
摘要
总体而言，各类组织在招聘、激励与留住员工方面历来面临严峻挑战，并为此承担了高昂成本。关于员工留任的文献归纳出有助于员工留任于某家公司的七大类因素。激励理论亦已被应用于工作情境，并为不同类型的员工激励因素提供了企业实例。此外，九型人格理论（Enneagram theory）或许能为进一步理解「什么促使不同员工加入、留任或离开组织」提供洞见。本研究采用一项针对国际九型人格协会（International Enneagram Association）会员及关联人士的在线调查，评估了多项假设——这些假设的核心是：员工在加入、留任或离开组织方面的就业相关决策差异，可经由九型人格类型的差异加以解释。
一、商业背景
员工留任对每一家组织而言都是重大的关切事项与成本负担：招聘并重新培训一名新员工的费用，视员工层级的不同，可能高达离职员工年薪的一半至 200%，这尚未计入离职处理、同事负担、加班成本、招聘与培训成本、生产力损失、客户流失、智力资本流失等因素（US Dept. of Labor，美国劳工部）。企业为应对员工流失这一挑战，已实施传统解决方案，重点关注：
- 职业发展机会；
- 与员工职业兴趣相符的、具有挑战性且有意义的工作；
- 雇主的组织文化与声誉；
- 组织对员工的承诺，以及员工的工作投入程度；
- 组织与上级的支持（包括与直接主管的关系）；
- 诚实、真实的招聘流程；
- 与薪酬和奖励相关的留任机制。
上述类别显然只是一般性归纳，未必适用于所有个体及其特定处境与个人动机。既然员工动机并非与生俱来、一成不变，而是与工作环境及工作关系紧密相连（这一观念由著名的霍桑实验 Hawthorne experiments 揭示），那么九型人格——作为一种人格与动机类型系统——便是为员工留任与激励挑战提供进一步洞见与解释的绝佳工具。
需要澄清的是，本文并不主张将「九型测评」（Enneatyping）用于招聘选拔。本文所推荐的是：为一个完整的员工留任体系创建多样化的选项与替代方案，既覆盖对所有员工都重要的事项，也聚焦于某些可能被忽视、未被考虑或未被充分利用的方面。基于近期的一项研究，某些九型类型之间存在若干差异，这提示应将基于九型的兴趣与重要领域整合进企业的奖励与薪酬策略、薪酬体系之中，或对其加以重点关注（Hebenstreit, 2007）。
二、研究方法
本研究采用一项在线调查（通过 SurveyMonkey 管理平台实施），对象为国际九型人格协会（International Enneagram Association，IEA）会员及关联人士，用以评估多项与「员工加入、留任或离开企业的就业相关决策差异，及其是否可由九型人格类型差异加以解释」相关的假设（见表 1）。选择这一人群，旨在从范围广泛的受访者处获取数据——这些受访者已知晓自己的九型人格类型与副型，并横跨了多元的地理区域、行业、学科领域与工作经验。与九型人格理论相关的假设以及当前企业关注热点均被纳入评估。在 1887 名潜在参与者中，调查问卷共被访问 211 次，产生 147 份完整与部分作答。在剔除部分作答、重复作答以及不确定自身九型人格类型的受访者后，共有 87 位受访者的完整且独立的数据可用于分析。受访者的人口统计学详情请参见表 3。研究采用 Cronbach's alpha（克伦巴赫 α 系数）检验以验证信度，同时进行方差分析（ANOVA）与 Tukey 检验（图基检验），以确认九型类型之间识别出的统计差异并非偶然所致。
表 1：研究假设
| 编号 | 九型人格类型 | 假设 |
|---|---|---|
| 总体 | 全体受访者 | 受访者自我报告：其加入、留任与离开组织的模式，与员工留任文献综述所识别的因素一致。 |
| 1 | 第一型（Enneatype Ones） | 第一型自我报告：其加入、留任与离开组织的模式，取决于他们对该组织及其内部主管在道德与声誉方面的感知／体验。 |
| 2 | 第二型（Enneatype Twos） | 第二型自我报告：其加入、留任与离开组织的模式，取决于他们是否感到被这些组织所重视／需要／尊重。 |
| 3 | 第三型（Enneatype Threes） | 第三型自我报告：其加入、留任与离开组织的模式，取决于这些组织能否为他们提供所追求的头衔、职位与奖励。 |
| 4 | 第四型（Enneatype Fours） | 第四型自我报告：其加入、留任与离开组织的模式，取决于他们在这些组织内工作的独特性与创新性。 |
| 5 | 第五型（Enneatype Fives） | 第五型自我报告：其加入、留任与离开组织的模式，取决于他们在这些组织内是否拥有个人隐私、休息时间与进修机会。 |
| 6 | 第六型（Enneatype Sixes） | 第六型自我报告：其加入、留任与离开组织的模式，取决于他们在这些组织内的工作是否稳定，以及对主管与领导者的信任程度。 |
| 7 | 第七型（Enneatype Sevens） | 第七型自我报告：其加入、留任与离开组织的模式，取决于这些组织能否为其提供乐趣与多样性，尤其是体现为富有创新性与趣味性的工作。 |
| 8 | 第八型（Enneatype Eights） | 第八型自我报告：其加入、留任与离开组织的模式，取决于他们在这些组织内职位所拥有的自主权与控制权的程度，以及这些组织中权力的运用是否公平公正。 |
| 9 | 第九型（Enneatype Nines） | 第九型自我报告：其加入、留任与离开组织的模式，取决于他们的工作、角色与目标在组织内是否被清晰界定，以及他们对协作性工作环境的体验。 |
三、研究结果
经 Tukey 检验（对经方差分析且 p 值低于 0.05 的变量执行）所识别出的「诚实的显著差异」（Honestly Significant Differences），按下表 2 中的因素逐项呈现：
表 2：研究结果中的显著关系（p < 0.05）
| 决策阶段 | 变量 | 更重视（类型） | 相对次要（类型） |
|---|---|---|---|
| 吸引（加入） | 主管的正直 | 1 | 8、4 |
| 吸引（加入） | 对领导层的信任 | 1、5、6、7、9 | 4 |
| 吸引（加入） | 权力运用的公平公正 | 1 | 4 |
| 吸引（加入） | 协作性工作环境 | 9 | 4 |
| 留任（P） | 主管的正直 | 1 | 4、3 |
| 留任（P） | 充足的休息时间 | 6、5 | 3 |
| 留任（P） | 对领导层的信任 | 6、1、2 | 4 |
| 留任（P） | 文献综述变量 | 1 | 3 |
| 留任（C） | 竞争性的技能本位薪酬 | 1 | 3 |
| 吸引（加入） | 创新性工作 | 社交副型（Social） | 一对一副型（Sexual） |
| 留任（P） | 创新性工作 | 社交副型（Social） | 一对一副型（Sexual） |
| 留任（P） | 协作性工作环境 | 社交副型（Social） | 自保副型（Self-Preservation） |
| 留任（P） | 主管支持 | 一对一副型（Sexual） | 社交副型（Social） |
| 留任（P） | 有趣的工作 | 一对一副型（Sexual） | 社交副型（Social） |
（P）= 过去雇主（Past employer）；(C) = 当前雇主（Current employer）
四、分变量讨论
调查中选定评估的各变量，是从聚焦于「职场中的九型人格」的既有文献中识别、发展并推衍而来（如 Palmer & Brown, 1997；Bast & Thomson, 2003），同时亦兼顾了每种九型类型的底层核心动机。
主管的正直（Supervisor's Integrity）
在决定加入过去就职的组织时，第一型对主管正直的重视程度显著高于第四型与第八型；而在考虑是否继续留在当前公司时，他们在这一个维度上的重视程度亦显著高于第三型与第四型。
对领导层的信任（Trust in Leadership）
研究发现，在「信任领导层」作为加入某组织的决策因素时，第六型的重视程度显著高于第四型（第一型、第五型、第七型与第九型亦然）。此外，在决定留任于过去就职的组织时，第六型、第一型与第二型对领导层信任的重视程度均高于第四型。
权力运用的公平公正（Fair and Just Use of Power）
在决定加入过去就职的组织时，第一型对「权力运用公平公正」的重视程度显著高于第四型。
协作性工作环境（Collaborative Work Environment）
在决定留任于过去就职雇主时，协作性工作环境对第九型的重要性显著高于第四型。此外，在基于协作性工作环境而选择留任过去雇主时，社交副型（Social）的受访者与自保副型（Self-Preservation）的受访者之间存在显著差异。
充足的休息时间（Sufficient Time Off）
在决定留任于过去就职雇主时，第五型与第六型对充足休息时间的重视程度显著高于第三型。
竞争性技能本位薪酬与文献综述变量（Competitive, Skill-based Pay and Literature Review Variables）
第一型与第三型在两个维度上存在显著差异：在决定留任当前雇主时，第一型对竞争性技能本位薪酬的重视程度高于第三型；同样，当第一型在决定留任过去雇主时，其对文献综述中识别的整套变量（含薪酬）的重视程度亦高于第三型。
创新性工作（Innovative Work）
在决定加入并留任于过去就职的组织时，社交副型受访者对创新性工作的重视程度显著高于一对一副型（Sexual）受访者。
主管支持（Supervisory Support）
在决定留任过去雇主时，一对一副型受访者对主管支持的重视程度显著高于社交副型受访者。
有趣的工作（Interesting Work）
在将「有趣的工作」纳入留任过去雇主的决策考量时，一对一副型受访者与另外两种副型均存在显著差异。
五、可能的九型解释与启示
第一型（Type 1）
对领导层的信任、权力运用的公平公正、竞争性技能本位薪酬（连同文献综述所识别的全部传统组成部分）都是与「做正确的事」及公平对待相关的因素，恰好落在第一型价值观与道德观的领域之内。第一型与第四型之间的对立所表现的一致性特别值得关注——尤其考虑到第四型是第一型的压力点（stress type），而第一型是第四型的安全点（security type）。这可能意味着：所有九型都可能与其压力箭头指向的类型存在意识形态上的冲突。这一领域需要更多研究加以验证（这一情景在「充足的休息时间」一节中第六型与第三型的对立里同样出现）。
第二型（Type 2）
唯一涉及第二型的显著差异，是「信任领导层」作为留任过去雇主的因素——该差异系与第四型比较而得。这可用第二型的关系导向及其在组织中支持领导者的倾向来解释（Palmer & Brown, 1997）。与领导者建立关系并获得其支持，自然推论出对这一领导层的信任（否则便会发生认知失调）。而对领导层的信任，又可能源于「感到被重视与被需要」——这些都是第二型图式的构成要素。
第三型（Type 3）
与第四型类似，在与第一型相比的显著差异出现次数中，第三型位居第二高（体现在：决定留任过去雇主时，对主管正直或文献综述所识别变量的重视程度较低；以及决定留任当前公司时，对竞争性技能本位薪酬的重视程度较低）。第三型还与第五型、第六型存在差异——在决定离开过去雇主时，第三型对充足休息时间的重视程度较低。后一发现或可用第三型典型的结果导向来解释：这种导向往往使工作优先于休息时间。与第一型的对立值得注意——这两种类型可能在意识形态上发生冲突：第一型更以道德与价值观为中心，而第三型更以结果为导向。
第四型（Type 4）
第四型相比其他九型表现出最多的显著差异。被问及的因素对他们而言，不如对其他九型（尤其是第一型、第二型、第六型与第九型）那么重要。这种价值结构上的差异，暗示了第四型的独特性，并可能促成其「与他人不同」的感受。这是唯一一个与众多其他九型群体均存在显著差异的受访群体。请注意，与其他九型类型相比，第四型在 25 年以上的职业生涯中跨越 6 个或更多行业的可能性更大（68% 的受访者工作超过 25 年）。三分之一的第四型受访者（4 人）报告了这一点；而所有其他类型中，有 75%（65 名非第四型受访者）报告其职业生涯横跨 5 个或更少的行业。这一异常或可归因于第四型「渴望有所不同」的倾向——在此情形下，或表现为通过更换所从事的行业类型来达成这一渴望。另一个可能的解释是：第四型主要参照其内在权威，对外在权威的兴趣通常不足以使其成为职业决策的考量因素（J. Kroll, personal communication, 2008 年 5 月 19 日）。
第五型（Type 5）
「充足的休息时间」之所以被选为可能对第五型重要的因素，是由于其总体上内敛保留的天性以及对进修的偏好。正如所预测的，第五型在这方面的重视程度与第三型存在显著差异：在决定留任过去雇主时，第五型比其刻板印象中「工作狂」式的对应类型更重视工作之外的时间。
第六型（Type 6）
头部三元组（Head Triad，即第五型、第六型、第七型）与第九型在加入过去组织的决策中对「信任领导层」的统计显著强调（与第四型相比），可归因于所有这些九型与第六型的共性——第五型与第七型都带第六型侧翼（6 wing），而第九型在压力下会走向第六型。一位值得信任的领导者，很可能营造出更安全、更稳定的工作环境，从而缓解第六型的这一首要关切。此外，值得信任的领导者更可能创造和谐而公平的环境，进一步契合第九型的感受。同时请记住：第九型带有第一型侧翼，这也可以解释对第一型这一品质的重视（假设领导层可信度与主管正直相关）。
第六型与第四型的显著差异体现在：两者均基于其对组织领导层的评估，决定加入并留任于过去的雇主。研究还发现，第六型对带薪休息时间的重视程度高于第三型（这一点此前未被预测）。这或许可归因于第六型受访者所表现出的强烈第五型侧翼倾向（相关假设已获支持）。正如在第一型一节中所讨论的，这也可能是「与自身压力点不协调」的证据——第六型与作为其压力点的第三型存在差异。
第七型（Type 7）
唯一涉及第七型的显著差异，是与第四型相比，前者在加入某组织时更重视对领导层的信任。在假设设定中，这一因素本来是为第六型而选——因其「怀疑论者」的特质。这一发现或可归因于带有强烈第六型侧翼的第七型：该侧翼介入其决策过程。
第八型（Type 8）
唯一涉及第八型的显著差异，是与第一型相比，第八型在决定加入过去组织时，对主管正直的重视程度较低。这会不会是因为第八型相信：无论主管是否正直，他们都能掌控局面？
第九型（Type 9）
传统上追求和谐的第九型，在决定加入组织时对协作性工作环境的重视程度显著高于第四型。这一差异或可归因于第四型「感到自己独特、其特殊贡献更偏个人导向而非团队导向」的特质，尚有待进一步研究验证。第九型与第四型的另一显著差异体现在：第九型过去基于对领导层可信度的评估而决定加入组织（这有助于形成协作性工作环境）。请注意，显著差异仅出现在第九型「加入组织时寻求协作性工作环境」这一点上；而「协作性工作环境」在第九型决定留任或离开公司时，并非统计上显著不同的因素。这可能源于第九型所谓「随波逐流」的倾向——无论身处何种情境，都力求创造和谐。这一特质或许有助于解释：即使环境未必如最初期望的那般协作，第九型仍可能努力将处境经营到最好。第九型是唯一有受访者整个职业生涯只在单一公司工作（且各超过 15 年）的类型——至少有两位如此作答的受访者提供了这一轶事性证据（这至少是轶事层面的佐证）。又或者，第九型在决定加入组织时，能够对其预期的工作环境做出正确的事前评估，证明该组织符合其对协作性的期望；因此，「协作性环境不足」或许并未成为他们离开这一理想环境的原因。这些推测尚有待进一步研究加以验证。
六、这对雇主意味着什么
这些发现对组织的启示是：务必确保将下列因素纳入现有企业文化、管理期望与培训、以及奖励与薪酬体系之中：
- 主管的正直
- 对领导层的信任
- 协作性工作环境
- 充足的休息时间
- 创新性工作
- 主管支持
- 公平公正地运用权力
在已处理的其他因素之外，纳入并重点关注这些因素，将最大限度地激发那些「比其他员工更看重这些因素」的九型与副型员工的参与度；它可以创造一个有利于留住「动机各异、构成多元」的员工群体的工作环境。这种包容多样性所带来的明显启示是：组织将因留住并善用一支「理念多元、与其多元客户群相映衬」的劳动力队伍而从中受益。
上述七个因素在很大程度上，均可由那些拥有影响工作环境与组织氛围之权力与权威的各级经理与主管加以影响、掌控与作用。部门经理可通过兑现对员工的承诺、「言行一致」，直接掌控自身的声誉与正直。他们的行为与自身宣称的价值观和承诺一致、对棘手问题的回答真实、处理难题的能力、以及开诚布公的沟通，都将使员工信任他们及其领导。同样，他们若能向员工展现支持——为他们撑腰、在艰难时刻挺身而出、支持其组织、职业与教育抱负——同样能赢得信任。
协作与创新都是组织氛围的构成要素，而组织氛围约 50–60% 受管理者风格影响（由管理者掌控）。反过来，工作氛围已被证明对经营成果的取得有 20–30% 的影响（参见 Hay Acquisition Group 的「四圈模型」Four Circle Model），这进一步强化了聚焦这些因素的商业理由——而正是这些因素，源自对不同九型类型经验与需求的分析。
在管理者直接控制范围之外的，是提供创造性带薪休假选项的能力。要实现这一点，管理者需要运用其部分创新技能、问题解决能力以及对人力资源政策的影响力，为员工创造出令人满意的替代方案。
除企业层面「确保体系到位以满足这些员工需求」的聚焦之外，组织还需负责制定并实施针对主管、经理与领导者的甄选与评估标准——这些标准应强调：个人正直、可被信任、公平公正地运用权力、创造并培育协作性工作环境的能力、构建创新而有趣的工作的能力，以及支持员工的能力。
七、总结与结论
尽管 2007 年的研究并未支持其全部假设，但在各种九型类型之间发现的统计显著差异（以及若干假设随后获得支持）表明：促成员工决定加入、留任与离开工作场所的某些因素，并非被所有员工同等看重；其中一些重要性上的差异，可归因于个体的九型类型。研究还发现，个体在决定加入、留任或离开组织时，对同一组因素的重视程度也并不相同。本研究评估的全部变量，都被所有研究参与者相对高度重视——至少被认为在加入、留任或离开组织的决策中「多少有些重要」。这提示雇主应努力确保这些因素在其组织中尽可能充分地存在。这是一个重要的发现：它表明无论九型类型为何，人们在就业决策上的价值观是相似的；九型类型的差异，并不意味着人们在一切事物的感知与评价上都存在差异。然而，研究结果同样显示：在就业决策上，某些九型确实比另一些九型更看重某些特定因素。
在若干因素中发现的统计显著差异表明，雇主应对这些因素给予特别关注，以确保他们正在吸引、留住并激励那些更看重这些因素的员工（并由此可以推断：既然这些因素已被单独点名指出，组织或许并未在「确保提供或培育这类工作环境」方面做得足够好）。
需要进一步的研究：从企业人群中招募更大的样本量，以复现这些结果，并确定这些假设在另一个领域中是否以及以何种方式获得支持。此外，文中为所报告的某些现象给出的潜在解释尚需检验（例如，副型在吸引与留任体验上出现统计显著差异之后的原因）。
研究表明，九型人格有助于解释员工工作体验及其「加入、留任与离开组织」决策中的某些差异；其力量必须被加以运用，以便为我们组织中「最宝贵的资产」创造更好、更令人满意、更富生产力、更有意义的工作体验——而这反过来，也将为那些渴望降低员工流失率并享有一切相关收益的雇主，转化为丰厚的投资回报（ROI）。
表 3：部分受访者人口统计学特征
| 九型类型 | 收集数 | 完整数 | 占总数比例 | 完成率 | 男性 | 女性 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 14 | 8 | 9.2% | 57.1% | 2 | 6 |
| 2 | 14 | 9 | 10.3% | 64.3% | 0 | 9 |
| 3 | 6 | 5 | 5.7% | 83.3% | 0 | 5 |
| 4 | 16 | 12 | 13.8% | 75.0% | 2 | 10 |
| 5 | 14 | 10 | 11.5% | 71.4% | 3 | 7 |
| 6 | 15 | 8 | 9.2% | 53.3% | 2 | 6 |
| 7 | 11 | 10 | 11.5% | 90.9% | 1 | 9 |
| 8 | 11 | 10 | 11.5% | 90.9% | 2 | 8 |
| 9 | 16 | 15 | 17.2% | 93.8% | 5 | 10 |
| 未知（Unknown） | 2 | |||||
| 未报告（Unreported） | 26 | |||||
| 总计（Total） | 145 | 87 | 100.0% | 75.6% | 17 | 70 |
图表说明（原文数据图表）
原文第 12–14 页包含五幅数据图表（柱状图与饼图）。现按图号附上原文图表（原图）如下，图内英文文字翻译列于其后；如需精确数值，请以原图为准：
- 图 1：调查受访者 · 按九型人格类型分布（Survey Respondents by Enneagram Type）——柱状图，横轴：九型人格类型（Enneagram Type）1–9；纵轴：受访者人数。
- 图 2：IEA 会员构成 · 按九型人格类型分布（IEA Membership by Enneagram Type）——柱状图，横轴：九型人格类型（Enneagram Type）；纵轴：会员人数。
- 图 3：调查受访者 · 按副型分布（Survey Respondents by Subtype）——饼图，图例：自保（Self-Preservation）、社交（Social）、一对一副型（Sexual）。
- 图 4：IEA 会员构成 · 按副型分布（IEA Membership by Subtype）——饼图，图例：自保（Self-Preservation）、社交（Social）、一对一副型（Sexual）。
- 图 5：调查受访者 · 年龄段分布（Age Range of Survey Respondents）——饼图或柱状图，指标：年龄段（Age Range）。
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以下参考文献按原文逐条保留，未作翻译，以便查证与检索：
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本文来源（APA）
Hebenstreit, R. K. (2008, Summer). A call to apply the principles of the Enneagram in organizations to attract, retain, and motivate employees. The Enneagram Journal, 1(1), 4–21. 本文中文版由「易境」翻译整理，收录于炎坤文化「九型学苑 · 研究卷」，仅供学习交流，著作权归原作者及国际九型人格协会（International Enneagram Association）所有。