用「流程九型」拆解复杂问题：2008 MECS 峰会工作坊实录

原文出处：Beverly G. McCarter, "2008 MECS Summit: A Workshop on Complex Situations". Emergence: Complexity & Organization (E:CO), Vol. 15, No. 1, 2013, pp. 33–54.（《涌现：复杂性与管理》第15卷第1期，2013年，第33–54页）

作者：Beverly G. McCarter（Human Mosaic Systems, LLC，美国）

译者说明：本文原载英文期刊《Emergence: Complexity & Organization》。文中含三幅示意图（图1、图2、图3），原作以图片形式呈现；本译文同时给出原图与中文化重绘，图中全部英文标签已译为中文，并以对照表完整呈现其内容。术语约定：「Process Enneagram©」译为「流程九型®」，「Wicked Problems」译为「棘手问题」，「Living System」译为「生命系统」，「Emergence」译为「涌现」，「Self-Organization」译为「自组织」。

2008 MECS 峰会：一场关于复杂情境的工作坊

本文考察一种独特而经过改良的「流程九型®（Process Enneagram©）」形式，其设计目的是处理「棘手问题（Wicked Problems）」背后的底层原理，力图从不同视角审视它们，并期望由此更深入地洞察那些可能指引我们应对棘手问题的实用方法论。这一改良版流程九型®是专为2008年那场「仅凭邀请参加」、为期两天的「管理与工程复杂情境（Managing and Engineering Complex Situations, MECS）」工作坊而设计并使用的；该工作坊在位于华盛顿特区郊外弗吉尼亚州麦克莱恩（McLean）的 MITRE 场地举办。

MECS 论坛

「管理与工程复杂情境（MECS）」论坛的创立，旨在把来自学术界、产业界与政府的多元实践者汇聚一堂，以推进问题解决方式的进步。论坛聚焦于变革与创新，探索理解与应对复杂性的新方法。2007年10月召开了第一届 MECS 会议，其主题是棘手问题的复杂性及其对当今问题的影响。「棘手问题（wicked problems）」一词最初由霍斯特·里特尔（Horst Rittel）提出，其定义为：那些「……每一次试图创造解决方案的尝试都会改变对该问题之理解的」问题（CogNexus Institute）。

由于所涉变量彼此关联且不断演化，棘手问题无法以传统的线性方法解决。棘手问题总是发生在人类系统的情境之中，反映着相关个体在视角、范式与现实观上的多样性（CogNexus Institute）。正是当今这个高度互联世界中问题的这种「社会复杂性」，压倒了组织结构内的问题解决方式。

「设计领域中的『棘手问题』概念，最初由 H. J. Rittel 与 M. M. Webber（1984）在社会规划的语境下提出。他们指出，在解决一个棘手问题时，某个方面的解决可能会揭示出另一个更为复杂的问题。Rittel 与 Webber 提出，以下规则界定了棘手问题的形态：

1. 棘手问题没有确定的表述方式。
2. 棘手问题没有停止规则。
3. 棘手问题的解决方案无所谓对错，只有好坏之分。
4. 对棘手问题的解决方案，既没有即时的检验，也没有终极的检验。
5. 棘手问题的每一次解决都是「一次性操作」；由于没有机会经由反复试错来学习，每一次尝试都意义重大。
6. 棘手问题并不具有可枚举（或可详尽描述）的潜在解决方案集合，也不存在一套被充分描述、可纳入计划的许可操作。
7. 每一个棘手问题本质上都是独一无二的。
8. 每一个棘手问题都可以被视为另一个问题的征兆。
9. 对棘手问题表述中所存在差异，可以用多种方式加以解释；解释的选择决定了该问题解决的性质。
10. 规划者（设计者）没有犯错的权利。」（Computational Complexity and Problem Hierarchy）

2008年7月，论坛继续以一场由 MITRE 在其麦克莱恩场地主办、仅凭邀请参加的两日工作坊来探讨这一议题。工作坊的总顾问委员会成员包括 Andres Sousa-Poza 博士、Samuel F. Kovacic、Adrian Gheorghe 博士、Beverly Gay McCarter、Brian White 博士与 Chuck Keating 博士。MECS 论坛委员会成员包括 Beverly Gay McCarter、Lowell Christy 博士与 Dennis Buede 博士。

2008年工作坊的主题是「识别范式转变（Identifying the Paradigm Shift）」。其宗旨是展开一场关于复杂性的理论讨论，从而形成应对复杂情境的指导原则。本次工作坊探讨的是：通过交谈来审视我们所不知道的东西，进而理解复杂问题，以此促成一种范式转变。受邀参加本次工作坊的个体之多样性，以及他们各自的视角，是促动这一范式转变的重要因素。人们希望，参与者之间的交谈能够通过培育对相关议题的共同理解，帮助解开理解棘手问题之「结」，即在「我们如何看待如何解决复杂问题」这一点上促成范式转变。

工作坊的结构

这场为期两天的工作坊以开场致辞启幕，确立了工作坊的目的与期望。随后，参与者被分为4个小组，在接下来的两天里进行讨论。会议决定采用 Richard Knowles 的「流程九型®（Process Enneagram©）」来引导讨论，因为它的设计初衷正是帮助个体解开棘手问题中固有的复杂性，通过协助促成理性决策、建立关系并围绕所做出的决策凝聚情感能量，从而推动个体完成转型性变革。本次工作坊的小组引导师包括：

• 第1组——Richard Knowles 博士，Richard N. Knowles and Associates；流程九型®的开发者；
• 第2组——Beverly Gay McCarter，Human Mosaic Systems, LLC；引导师，持流程九型®认证；
• 第3组——Bill Miller，WDM Systems；
• 第4组——Brian White 博士，MITRE。

第一天结束时，各小组向全体参与者汇报了讨论进展。人们希望这种观点与视角的多样性，能为次日的最终小组讨论增添更深刻的洞见。在最后一天结束时，4个小组汇报了各自讨论的最终结果。随后，Andres Sousa-Poza 主持了一场关于后续推进步骤的讨论，以推动各小组所建议的行动落地。

开场致辞

以下（已获授权）是为会议定下基调、并为后续讨论作铺垫的开场致辞。

Andres Sousa-Poza 博士，老道明大学（Old Dominion University）

欢迎各位。我要感谢 MITRE 提供了场地，也要感谢筹办此次会议的委员会。我想先谈谈我们将要做的事情。在座每一位都是因其专业造诣而受邀而来，每个人都拥有处理这类问题的经验。我们面对一系列广泛的问题。MECS 最重要的方面在于它的参与者。MECS 是一个自我定义、正在生成的结构。本次工作坊的成果将界定 MECS 的目的，以及我们是谁。我是一名机械工程师，我喜欢预先确定好的事物，当它们不确定时我会感到焦虑。我们的意图是从这次工作坊中综合出一件成果。我们这里有一群极优秀的人，来帮助启动对这些问题的处理。这是一个涌现的过程。感谢各位的到来。

（Sousa-Poza 博士授权在此重印，2012年）

Lowell Christy 博士，文化战略研究所（Cultural Strategies Institute）

谢谢。我来自文化战略研究所。我们想理解「人在回路（human in the loop）」的复杂性。我想回答我们为什么在这里。自二战以来，每隔十年我们都会遇到一个不祥的、以「c」开头的词：控制论（Cybernetics）、罗马俱乐部（Club of Rome）、突变论（Catastrophe theory）。现在，是复杂性（Complexity）。它们背后都有一个恒定的主题——我们那些理性的规范，不足以应对各种现象。

我们都明白，当糟糕的想法出现时，是会害死真人的。1947年，一群人认为战后我们需要一种更好的人类决策方式。麦西基金会（Macy Foundation）资助了这项努力。1959年，海军研究办公室（Office of Naval Research）在芝加哥召集了一批人，以寻找赢得冷战更好的办法。现在的情况是：我们能看到一名恐怖分子头顶上的秃斑，却看不到他脑子里在想什么。我们在越南受到约束，而在巴格达却诉诸「震慑（shock and awe）」。我们没有考虑到文化上的差异。

我们需要理解技术如何与人这一要素相互作用。人类系统需要被更好地理解，这也是我们今天在这里的部分原因。我们继承了一套已经给世界带来改变的思维方式。我们需要思考「变革」的各种概念。复杂的变革（complicated change）是把人类送上月球；复杂性（complexity）则是教会小约翰尼识字。

1622年、1776年、1789年——这三个年份造就了我们今天所处的世界。1622年，弗朗西斯·培根（Francis Bacon）撰写了《新工具》（Nova…），论及受教育者之间的互动。1776年是「注定失败」的美国革命；亚当·斯密（Adam Smith）论述了有德性的国家。1789年，我们有源于《宪法》的政治互动，以及法国大革命。我们该如何与他人协作，去拥有一个更有目的性的世界、一个更大的生态？

我们的挑战是一个「众智（many minds）」问题：如何以友善而非敌意的方式互动。

（Lowell Christy 博士授权在此重印，2012年）

涌现：在混沌的边缘生存——Richard N. Knowles 博士，Richard N. Knowles and Associates

我是在杜邦（DuPont）从事研究工作之后，才进入这项关于复杂性的工作的。人们本无意纠缠，为什么却会在群体中纠缠不清？当化工厂发生危机时会发生什么？危机期间人们协作的方式让人欣慰，但我们总不能每半年就烧掉一座工厂，以便体会到那种感觉。

当我参加第一场混沌会议时，我开始遇到那些谈论混沌与复杂性的人。我想在这里与各位展开一场对话。这些东西是模糊的，我们也不知道最终会走向哪里。请把你们的背景带进这项努力。我们需要聚到一起，彼此倾听，悬置评判，共同交谈，全然地临在，并说出你的真实。这不是人身攻击的许可证。让我们出于谦卑而聚到一起。

我不做组织发展，我只是试图弄清楚如何把事情做得更好。人们时时刻刻都在自组织。他们会投入什么、围绕什么自组织？什么对他们重要。作为领导者，我们有一个简单的选择：要么以一种有目的的方式投入这个过程，要么把我们的意志强加于人。许多年来，大多数人选择了强加意志。也许那并不总是答案。

强加我们的意志，就是把秩序强加于一个混沌的情境之上。我们会得到一致的行为模式。在与组织共事时，一个巨大的挑战是：开启对话，但又不能让对话在我们身上炸开。我们在种种分岔（bifurcations）中走向涌现。我们并不要求普遍的认同。我们是从一个挑战开始的：我们是想强加答案，还是把它打开、看看会涌现出什么？无论会议上发生什么，它都将是我们共同创造出来的东西。自组织时刻都在发生，它无处不在。领导力是暂时性的，是在当下这一刻发生的。我们共同创造我们的未来。开展对话、共同投入的方式有很多。我们想用流程九型®。九型人格也被用于人格呈现，但我们关注的是流程。什么是工作的流程？我们谈论的第一件事是身份（Identity）。作为个体，我们是谁？我们又是如何走到这里的？

其次是关系（Relationships）——我们能否变得相互依存？第三是信息（Information）——我们如何创造并分享信息？这是自组织的三个基本要素。

接着我们开始谈论意图（Intention）——我们试图做什么？张力与议题（Tensions and issues）——是什么引起了关切？我们愿意认同的行为原则与标准是什么？当我们处理这些问题时，我们就在创造价值。流程九型®上的所有想法都是相互关联的；有些关联比其他关联更重要。

我们将从身份与意图开始：我们是谁，以及在接下来的两天里我们想要发生什么。我们将制定通往那里的标准。我们必须克服哪些障碍？也许是语言，也许是技术，也许是对模糊性的不适。其中有些张力是无法化解的。如果我们愿意倾听与学习，我们就能与模糊性共处。

我们该如何围绕 MECS 来组织自己？它能成为一个走向未来的活的有机体，还是会在这里消亡？我们所说的「复杂性（complexity）」这个词究竟是什么意思？最后，我们需要时间来回想我们所做过的事。我们不缺技术技能，我们缺的是坐下来把这些事情弄清楚的闲暇与能力。让我们在此共处的时光里试一试这个流程。我曾在一座西弗吉尼亚州、拥有30万人口的社区与几家化工厂对话时使用过这个流程，讨论在紧急情况下将采取哪些程序。它运行得非常好，让我们在这里也一起来试试。

（Richard N. Knowles 博士授权在此重印，2012年）

运用流程九型®服务 MECS

图1 是一个简单的流程九型®图示例，其中包含动态复杂系统中同时起作用的9个相互关联的变量，以及为了帮助小组推进协作而围绕每个变量所探究的问题。流程九型®自1990年代以来在世界各地被广泛使用，是 Richard（Dick）N. Knowles 博士开发的一套成功流程，用于理解人类系统中同时起作用的复杂动态，尤其是组织中的这类动态。它使这些动态得以被描绘出来，识别一个组织的当前状态，并帮助个体以协作方式制定行动计划向前推进，同时建立关系、创造情感能量并对所制定的计划作出承诺。

该流程使个体与组织在思维上保持灵活与适应，从多种视角分析复杂问题。在问题分析中，它让个体看清其组织中哪些地方出了问题以及原因。当小组协作制定计划、推动组织实现其目标时，个体的观点也能够被听见。流程九型®让个体与组织得以纵览影响一个组织之复杂动态的全貌，并审视其中关键的单个动态，而不至于被同时发生的动态交互的混乱所淹没。由此，它使人得以理解复杂的过程，并在个体于复杂环境中处理问题的方式上创造出一种范式转变。

流程九型®的力量在于「有引导的对话」。它把持有不同视角与角色的人连接起来，让每个人都有机会被听见，并在不断扩大的讨论中发声。它融合了咨询心理学的基本原则与方法：理解自己与他人，通过分享信息来促成关系的建立，以及理解自己在帮助小组达成目标中所扮演的角色。

自组织的流程

该流程使涌现得以发生，新的想法与解决方案从这一自组织过程中产生。在当今这个复杂而高度互联的世界里，人与人之间的对话，在影响组织应对一个不断变化的复杂环境的能力方面，其作用比以往任何时候都更大。

如图2所示，流程九型®被描绘成一个圆圈，以表明复杂系统并非线性的。它们涉及同时发生的动态。这个圆圈被称为「碗（Bowl）」，它帮助自组织的群体获得某种结构，以便在一个统摄性问题的情境下审视那些变量，从而探索复杂的动态；所发布的这个问题可以非常具体，也可以非常抽象。那个问题就成为了「碗」，而图中的九个维度将按特定顺序被审视，以回答那个问题。若没有这个问题的结构或目的，就很难开始理解一个复杂系统。「碗」赋予群体一种共享的身份感与目的感（或意图）。他们界定自己是谁、想做什么。对「群体是谁」的这种界定，有助于在群体成员之间创造相互依存，进而有助于改善他们在群体内的关系。确立这个统摄性问题是流程九型®会话的第一步。

步骤	内容（中译）
1	我们聚到一起交谈，把问题谈得非常清楚。
2	我们就「如何玩这个游戏」达成一致，并加以练习。
3	我们参照第1项与第2项来对话。
4	随着我们践行第1、2、3项，这些也随之发展。
5	对所有人开放、可及。
6	人们开始自组织。
7	事情做得越来越好。
8	我们不断找到更好的方式。
9 / 0	身份——既是起点，也是终点（循环往复）。

图中环形上同时标注了九个变量：身份（9/0）、意图（1）、议题（2）、关系（3）、原则与标准（4）、工作（5）、信息（6）、学习（7）、结构与情境（8）；上述步骤环绕其排列。

图2 描绘了生命系统的心脏，即人类系统运作的核心：身份、关系与信息。它还展示了生命系统如何与其余6个变量相互关联，从而在人们理解复杂问题、并以自组织的方式协作创造解决方案的方面促成转变。

自组织的领域

这3个深层要素影响着我们所做的一切。

图3「自组织的领域」凸显了该过程的心脏——生命系统：身份、关系与信息。它是人类系统的基础，对话与协作正依赖于此。它正是驱动复杂系统中涌现的东西。

身份（Identity）涉及对自我以及他人的一种意识。在这里，它也审视群体共同的历史：就他们在组织或关系中所扮演的角色而言，他们是谁？身份既被标记为0（起点），也被标记为9（终点），因为这个过程是循环的，其中「从环境中学习」被内置其中，并且是迭代的。当一个复杂系统发生变化时，该系统内的9个变量也会随之变化。其结果是，对这些变量的重新评估以及对问题解决方案的重新评估始终在发生。个体必须在复杂系统中保持灵活才能成功，组织也同样如此。关系（第3点）审视组织内部的关系是怎样的：它们是否健康地分享信息、完成工作，并在系统内高效地联网？通过流程九型®，这些关系得以成长与发展。最后，第6点是信息（Information）。这个变量审视组织内的个体能否知晓组织内正在发生什么：他们是孤立的、各自为政的，还是信息自由流动的？组织内的个体如何处理信息？这3个变量构成了那个作为复杂适应系统之核心的生命系统：人类互动。它就是那场对话（The Conversation）。

2008 MECS 工作坊所用的流程九型®图

在2008年 MECS 工作坊上，我们运用流程九型®来引导一场小组讨论；这场讨论有助于形成一些通用规则，用以界定复杂系统，并使我们有可能更好地应对棘手问题。本次会议的受邀参会者都是来自广泛领域的复杂性专家，包括艺术、心理学、数学、物理学、工程学、系统工程、生物化学与哲学等等，这里仅举几例。我们力求让与会者分享他们从各自独特视角所知道的东西。

每一种独特的视角，或每一种理解复杂性的方式，部分地都基于一种沉浸式的过程，基于经验。我们每个人都是通过一个体验性的过程来获得对复杂性的理解，这种理解因此显得仿佛出于直觉。在我们一生的经验中，我们沿途拾取一点一滴的数据。这些点滴在一个更高的大脑处理层面被无意识地连接起来，这常常被称为直觉。这种直觉式的理解方式（一种「直觉感受 gut feeling」）不易用言语表述。人只是「知道」它是真的。此外，每个人都基于其人生经历以及生理与心理构成，拥有对现实和复杂性的独特看法。

MECS 会议的任务，就是让这群极具创造力、思维多样的人能够把他们凭直觉所知道的东西表述出来。他们需要以一种他人能够理解的方式来表达它，尽管存在语义上的差异。什么是那种能够口头表达他们所有人独特而凭直觉所知之物的通用语言？什么是他们共同分有的、理解复杂性的潜在通用模式？

Richard Knowles 与 Beverly Gay McCarter 创建了一张改良版流程九型®（PE）图，以帮助促成这项富有挑战性的任务。他们对传统 PE 作了修改，以更好地适应这场独特的对话。

为这场讨论而聚到一起的、来自不同背景的个体，都是该领域的专家。我们的目标是引导这群极具创造力、思维多样的人，以人人都能理解的方式表达出他们凭直觉所知的东西。最终目标是尝试识别出那些底层理论，从而使我们能以更实用的方式处理复杂问题。是否存在着一种未被言明、却支撑着理论的方法论，能够更好地指引我们应对棘手问题？如果确实存在应对复杂性的底层规律或法则，我们又应当如何应对它们？

在为本次会话修改 PE 时，我们首先审视了以下问题：

• 我们是如何走到今天这一步的？
• 我们如何识别自己身处何处？
• 我们如何把我们所处的位置表达出来？
• 这种环境意味着什么？
• 是否存在应对它的新方法？

带着这些问题，我们将以下5个主题纳入传统 PE，以帮助开启对话，在我们审视棘手问题的方式上促成一种范式转变：

统摄性问题：在复杂情境中工作、或不得不应对棘手问题时，哪些条件能带来最大的成功机会？

（与传统 PE 的对应关系：这就是前面讨论过的「碗」，它有助于界定小组想要处理的问题，并帮助在小组内形成凝聚力。）

问题（THE PROBLEM）

1. 在复杂情境中工作、或不得不应对棘手问题时，由此产生的条件是什么？（我们经验到什么？我们面对的条件是什么？现实是什么？）

（与传统 PE 的对应关系：这对应于 PE 的「身份 9/0」变量，因为参与者审视了他们的个人经验，以及他们是如何凭直觉理解复杂性的。）

方法（THE APPROACHES）

2. 我们当前的范式中，有哪些东西阻碍我们有效地处理该问题？（在我们看待复杂性并试图应对它的方式中，目前有哪些是不奏效的？我们当前的组织结构是什么？）

3. 我们应当做些什么，才能更好地应对复杂情境？（在着手处理问题时，我们需要有哪些不同的做法？）

（与传统 PE 的对应关系：这对应于「议题 2」变量，即审视组织内正在起作用的张力与议题。）

原则（THE PRINCIPLES）

4. 从我们所提出的应对复杂情境的方式中，可以推导出哪些原则？（从不同视角推导出的通用模式是什么？）

（与传统 PE 的对应关系：这对应于「原则与标准 4」和「工作 5」两个变量——在这里你确定个体协同工作、推动组织前进时应遵循的基本规则，然后决定需要完成哪些任务以实现既定目标。第4点的「原则与标准」，是帮助我们与第2点的模糊性和张力共处的关键。）

前行之路（THE WAY FORWARD）

5. 这些原则对现有方法与路径有什么影响？（当前的方法与路径在哪些方面产生了负面影响？哪些需要改变？我们如何改变？我们需要有哪些不同的做法？）

6. 所生成的原则与规则，如何才能在组织和个体中制度化？（我们如何帮助带来有效的变革，以更好地应对复杂性？我们需要如何影响我们的组织结构？）

（与传统 PE 的对应关系：这对应于「学习 7」和「信息 6」两个变量——组织在这里审视自己如何分享信息以更好地促成协作，以及有哪些流程能让小组持续学习和调整，以满足一个不断变化的复杂环境的要求。）

从 PE 的「身份」变量开始，对话最初借助「故事讲述（Story Telling）」技法展开，使参与者能够讲述他们是如何理解复杂性的。他们独特而直觉的经验是什么？他们在自己对复杂性的理解与经验中，感知到哪些共同模式？

故事讲述是挖掘这种理解的好方法。它使参与者能够表达他们是如何通过人生经验来理解复杂性的。通过讲述故事，我们希望能绕过关于语义的争论，因为我们的个人经验是独特的、属于我们自己的；我们也希望能为这群多样的参与者找到一个理解上的共同基础；我们还希望能梳理出许多个人故事中所共有的复杂性模式或原则。

随后，在引导之下，4个小组开始了为期两天、投入其中、且时而热烈的讨论。

结果

2008年 MECS 工作坊上针对所提问题的集体小组回应，摘要如下：

问题（THE PROBLEM）

1. 在复杂情境中工作、或不得不应对棘手问题时，由此产生的条件是什么？（我们经验到什么？我们面对的条件是什么？现实是什么？）

集体回应：

• 由于复杂系统中存在涌现，还原论对复杂情境并不奏效，尽管它或许对复杂情境之内的系统奏效。
  • 工程师过去习惯于解决问题；存在着不同的过程与方法论（传统的、协作的等等）。
  • 今天的解决方案比单纯的工程解决方案更为宽泛。
  • 「系统（systems）」这一术语隐含着可预测性，而这在复杂情境中是不可能的。
  • 复杂情境涉及一个交互性的环境／变量，其结果是涌现。
• 由于复杂情境中所见的个体视角与文化的多样性，个体所经验到的投入，其方面各不相同。
  • 投入的程度基于一个人理解的程度。
  • 应对复杂情境需要非传统的方法。
  • 跨全球的复杂系统受到文化影响。
  • 假设需要被质疑。
  • 不断变化的复杂情境要求灵活性与适应性。

方法（THE APPROACHES）

2. 我们当前的范式中，有哪些东西阻碍我们有效地处理该问题？（在我们看待复杂性并试图应对它的方式中，目前有哪些是不奏效的？我们当前的组织结构是什么？）

集体回应：

• 主流话语认为系统思维是唯一／最终的解决方案。
  • 系统思维并不是万能的圣杯（holy grail）；
  • 「差不多就够（Close enough）」在过去行得通，但在面对复杂情境与人类互动时已不再适用。
• 一个复杂情境包含一个不可约的动态的人类成分。
  • 人类互动是一种非系统性的动态：它不适用于传统的系统方法论。由于全球化，人类互动及其不可预测性如今更为主导，并驱动着复杂系统。
  • 不同的视角可能导致冲突，因为个体会排斥与自己不同的视角。
    • 不灵活的态度。
    • 需要承认不同视角。
    • 需要理解一个人的底层哲学，才能促成改变。
    • 以身作则来倡导，成为你希望看到的改变，然后进入对话。
  • 人不是理性的，也不可预测。
• 我们为所信之物辩护的方式是通过知识；理性／科学方法不会帮助我们理解复杂情境。如果我们接受「人是不可知的」这一事实，我们就会永远在实证主义式的真理方法里打转。
  • 科学研究假定宇宙中存在秩序；但结果是，它向我们揭示的唯一东西就是秩序。
    • 假设会被遗失，并变得不可用。
  • 我们寻找真理的方法现在正在限制我们。它们都基于已知之物。但那未知之物又是什么？
    • 我们所知道的方法，阻碍我们探索我们所不知道的东西。
    • 我们已经丧失了批判性思考的能力。我们不假思索地做决定。
    • 我们今天获取知识的方法是不充分的。
    • 我们获取信息的途径是有限的。

3. 我们应当做些什么，才能更好地应对复杂情境？（在着手处理问题时，我们需要有哪些不同的做法？）

集体回应：

• 我们需要新的协作方式，来处理「复杂的（complicated）」与「复杂（complex）」情境之间的界面。
• 我们需要把关于「人们如何在复杂情境中协同工作」的想法，转化到系统之间如何协同工作的层面。
• 我们需要营造一个多学科环境来理解复杂情境。
• 在某些情境中拥抱混沌，可以鼓励创新。
• 我们必须让个体投入对话——理解其中固有的动态。
  • 需要努力实现个体之间的有效沟通。
  • 个体需要参与解决方案——利用多元视角中的智慧来寻求解决方案。
  • 我们的视角会为我们的投入染上色彩。
  • 需要能够欣赏参与者在文化、经验、背景上的差异。
  • 个体必须能够变形、保持灵活、能够适应、随当下的情境而流动、去检验各种选项，并满足不断变化的需求。
  • 小组需要力求一种共享的现实，同时承认感知会影响我们个人的现实。
  • 个体在专长与感知上的多样性，使小组能够取得更丰富、更具创新性的成果。
• 对于复杂情境，成功的概念以及对成功的衡量正在改变。人类动态不易量化。
  • 开发案例，捕捉成功／不成功的例子，用独特的视角来呈现复杂系统挑战的关键方面。

原则（THE PRINCIPLES）

4. 从我们所提出的应对复杂情境的方式中，可以推导出哪些原则？（从不同视角推导出的通用模式是什么？）

集体回应：

• 复杂性理论也许会改变我们对「稳定性」的理解……它可能只是围绕某个吸引子的涨落，并非固定不变。
  • 在复杂情境中，不稳定性之海中存在着漂移的稳定之岛。
  • 有序性由一种混沌的动态所界定，是「壳体（shell）」之内一种不同的稳定感。
  • 不能谈论单一的稳定点；稳定性在壳体之内；壳体在其结构中稳定，但并非简单。
  • 个体必须学会活在「壳体」的稳定性之内。
• 我们是否需要一个新的机构来倡导对复杂系统的学习？
• 人类基于个人观点而作出回应的这种「响应性（Responsiveness）」方面，值得考虑。
• 隐喻（metaphors）对于在复杂动态中学习、以及对于讲授「多样性」而言，都可能非常有力（多样性是创造力、成长、意向性与转化的最低要求）：
  • 隐喻与故事讲述帮助我们理解复杂情境；
  • 需要鼓励用故事讲述来帮助解释复杂性；
  • 故事讲述是一种轶事式的信息分享。
• 人与机器的互动会创造出新的、涌现的模式。
• 个体在群体中的互动可能导致不可预测的、涌现的群体行为。
  • 分裂发生系统（Schismogenic systems）。
  • 个体之间的互动或对话通过涌现驱动复杂情境。
  • 感知的多样性促成涌现。
• 复杂系统的特征包括：高吞吐量、一个「活的」系统、能量／信息的流入与流出、丰富性／多样性，而互动是关键。
  • 复杂情境包含动态的自组装与自我修复。
  • 复杂情境没有开始，也没有结束；它们是演化的、连续不断的，不遵循传统的生命周期。

前行之路（THE WAY FORWARD）

5. 这些原则对现有方法与路径有什么影响？（当前的方法与路径在哪些方面产生了负面影响？哪些需要改变？我们如何改变？我们需要有哪些不同的做法？）

集体回应：

• 复杂性包含正在涌现的、已知的与不可预测的系统性特征：
  • 个体与组织必须能够变形、保持灵活、能够适应并随当下情境而流动、去检验各种选项，并满足不断变化的需求。
• 需要一套共同的词汇、一种视角上的共通性，才能有效沟通：
  • 定义、术语表常常会干扰解决方案；
  • 不同的词汇为对话增添了丰富性；
  • 从二阶控制论（Second Order Cybernetics）与横向思维来看——我们对「什么是科学」的理解正在改变：
    • 「现实主义、建构主义与实用主义这三种认识论，可以看作分别强调世界、描述与观察者三者的不同组合。现实主义强调世界与描述；建构主义强调观察者与描述；实用主义强调观察者与世界。这三种认识论类似于控制论发展中的三个阶段——工程控制论、生物控制论与社会控制论。把三种认识论看作强调一个三角的不同侧面，可以厘清各认识论之间的关系，并创造将它们统一起来的机会。每一种观点的倡导者，往往会将对话引向该认识论最感兴趣的问题。」——Stuart Umpleby,《通过组合世界、描述与观察者来统一认识论》。
    • 对知识或视角的多元看法，能增强对复杂情境更大的看法或理解。个人的视角会影响我们对现实的理解。
    • 为了理解复杂情境，必须把世界（world）、描述（description）与观察者（Observer，即分析数据者的视角）都纳入进来。
    • 在我们对复杂系统的理解中，这三种视角都必须被纳入。
    • 当观察者处于系统之内、系统之外、以及二者之间的边界上时，我们如何把三种视角都纳入进来？
    • 理解复杂情境要通过4个衍生层次：线性（linear）；递归（recursive，非线性、元胞自动机）；观察者（observer）；社会（social）。
    • 为更好地理解复杂情境，需要纳入三种视角：
      • 工程（Engineering）；
      • 感知、解释、生物学（Perception, interpretation, biology）；
      • 社会目的、反思性（反馈）（Social purpose, reflectivity）。
  • 其含义是，你必须：
    • 让观察从成熟走向原则、再走向行动；但这需要时间。
    • 然而，一旦它们被付诸实施，情境又已再次改变。
• 松散、虚拟与适应性的结构是合适的。
• 没有一种结构能适用于所有情况——层级结构与分布式动态网络的组合（混合式）。
• 社会（及反社会）网络是复杂系统的一个关键考量。
• 为实现某一既定目的，社会网络与制度网络之间的互动界定了正在涌现的模式。
• 沟通的层级与性质，需要与目的和模式相匹配。
• 社交网络工具与技术能如何提供帮助？

6. 所生成的原则与规则，如何才能在组织和个体中制度化？（我们如何帮助带来有效的变革，以更好地应对复杂性？我们需要如何影响我们的组织结构？）

集体回应：

• 需要一个开放的、多学科的论坛，让想法得以分享：
  • 混合论坛；
  • 讨论小组；
  • 与其他小组建立网络联系——与其他小组建立链接：
    • 需要一个协作工作空间来分享信息，使对话得以持续推进。
• 提供示例、案例研究（隐喻与故事讲述）：
  • 从陷阱中学习。
• 建立关系；
• 需要设立各类委员会：
  • 「棘手问题」委员会：
    • 厘清棘手问题之特征的委员会——极端的例子。
  • 原则宣言／白皮书委员会；
  • 图像概念委员会；
  • 通过网络传播的委员会；
  • 与其他小组建立网络的委员会（与其他小组链接）；
  • 筹资委员会。
• 要求文化变革：
  • 如何在组织中改变一种文化：
    • 在组织内培训——改变理解；
    • 改变组织内部的多样性；
    • 自下而上的变革。
• 边培训边学习：（面向活动的知识转移）
  • 这些知识可以转移吗？
  • 需要一个产品：然后把它分发出去：
    • Lowell 的纪录片……书、期刊、电影、音乐。
    • 宽松的知识产权——自由转移。
• 创新会发生——网络会改变——创新的扩散。
  • 枢纽／节点：就像 Linux。
• 让变革的传播是免费的——
• 需要一个模型：
  • 示例：
    • 「优雅宇宙（Elegant Universe）」模型——网站；
    • 阿波罗宇航员拍摄的「地出（Earthrise）」照片——单一图像；
    • Craig Hayenga——SFI 运用艺术家以图像方式将复杂概念概念化。
  • 必须简单、简短、切中要点。
  • 需要由概念委员会为 MECS 起草一幅图像。
  • 原则宣言／文件委员会。
  • 通过网络传播的委员会。
  • 与其他小组建立网络的委员会（与其他小组链接）。
  • 筹资委员会。
• 需要把故事／寓言放到网站上——Craig Hayenga、Stuart Umpleby。
  • （MECS 更名——不再是缩写了。）
  • 我们如何让新客户听到我们的声音？
  • 如何对抗对工程师的偏见，以及我们自己固有的偏见？

本次运用改良版流程九型®的关键收获

PE 是一个非常灵活的流程。其关键力量在于它的底层结构，这一结构植根于咨询心理学的原则与方法，能帮助个体理解自己的认知，并愿意倾听他人的观点。能够「看见」、学习并依据新信息作出决策，是在不断变化的环境中保持适应性的关键。PE 的基本9个变量在其应用中很灵活，因为它们代表了复杂人类动态中一些关键的通用方面，尤其是在涉及问题解决时。该流程的心脏被称为「生命系统」；身份、关系与信息是理解棘手问题的关键结构。个体的经验或感知如何并不重要。真正重要的是，实际倾听别人所说的话，并利用共享的信息找到前行的办法。

因此，运用 PE 来引导这场对话，非常契合我们2008年 MECS 工作坊的目的。

MECS 工作坊采用了一套用于梳理组织结构中复杂人类系统的引导式流程，并将其应用于「个体如何感知一个极其困难而抽象的问题」这一难题。它之所以能这样做，是因为它审视了复杂人类系统中所固有的通用变量，以及我们关于世界如何运作的感知与理论如何受这些相同变量的影响。这些处于复杂人类系统核心的关键议题包括：

1. 识别你的感知、经验、角色，以及你想要达成什么。这是该流程中的「我（I）」的部分；
2. 你所审视或试图达成的事情中，涉及哪些张力与议题；
3. 需要制定哪些基本规则，以促成既定目标的实现，以及需要做哪些工作来推动使命前进；
4. 哪些东西不奏效、需要改变，以及我们如何促成这种改变？

运用 PE 所提出的具体问题、或所审视的问题，可以千差万别。相似之处在于，它们都涉及「人在回路」，并致力于推动复杂的人类系统向前。

自2008年 MECS 工作坊以来，情况已发生许多变化，因为越来越多的人开始认识、并着手攻克理解复杂系统的挑战。一场全球性的对话正在进行，尽管它尚未完全联网。

多用户沉浸式虚拟环境在帮助个体理解群体动态中的涌现方面的力量，正在被探索；同时被探索的，还有运用故事讲述与隐喻来理解复杂动态的力量。（参见 IARPA、DARPA 与五角大楼近期的文章：IARPA Sirius 项目 http://www.iarpa.gov/rfi_sirius.html、DARPA STORyNET，以及五角大楼对戏剧的运用。）

从2008年工作坊中获得的思考与视角，已经开始进入更广泛社群对该主题的一般理解之中。对话正在顺利推进。而把 PE 作为一种流程来运用，以促成互动、理解自我与他人及群体动态，并结合隐喻与故事讲述来理解复杂动态（尤其是在一个动态的沉浸式3D环境中，使参与者成为故事的一部分，而不只是旁观者），可以带来工作坊所提及的许多文化变革，从而推进对复杂情境及其应对方式的更深入理解。

未来已至，对话已经认真开始。

致谢

我要感谢 Richard N. Knowles 博士——《领导力之舞：通往非凡组织效能之路》（The Leadership Dance, Pathways to Extraordinary Organizational Effectiveness）的作者——把我引介给这一富有洞见而强大的引导式流程，用以应对复杂的人类系统（棘手问题）。它浓厚的咨询心理学底蕴，使我瞬间理解并赏识其在复杂系统中促成转型性变革的能力。

作者简介

Beverly McCarter 是一位屡获殊荣的3D沉浸式虚拟空间建筑师／设计师。她的工作聚焦于「化身（avatar）与虚拟世界心理学」、「棘手问题」、沉浸式学习空间的复杂性，以及3D沉浸式环境的美学对复杂人类系统的影响。其经历包括：美国陆军模拟与训练技术中心（虚拟环境顾问）、国防大学（联邦虚拟世界联盟项目经理、教育创新协调人）、史密森学会（顾问；高管教练、组织分析师、小组引导师）以及 Innovative Decisions, Inc.（虚拟环境与复杂系统顾问）。

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（译者注：本译文仅供学习交流之用，版权归原作者及原出版方所有。原文图1—图3为图片，本译文中的图1—图3均先给出原图、再附中文化重绘示意图，图内英文标签均已译为中文。）